Cuando las productoras trazan el camino

La presidenta, la Sra. Mamadou Djafou, me acogió con una calidez que nunca olvidaré. Me introdujo a su vida cotidiana con sencillez: comidas improvisadas, conversaciones compartidas frente a un plato de ñame machacado, reuniones realizadas a pesar del calor sofocante o de los cortes de electricidad. Tuve que adaptarme rápidamente: a los ventiladores que se detenían de pronto, a jornadas de más de 40 grados, a un entorno de trabajo abierto donde la intimidad era inexistente. Sin embargo, la acogida, la confianza y el humor del equipo hicieron que cada ajuste resultara más fácil. Muy pronto sentí que podía proponer, cuestionar y aportar.

Fue en este contexto que se produjo un golpe importante: el anuncio de la suspensión de un financiamiento clave proveniente de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), la agencia gubernamental de los Estados Unidos responsable de la cooperación internacional para el desarrollo y de la asistencia humanitaria. Esta decisión sacudió a la federación, que dependía en parte de ese apoyo para ofrecer capacitaciones, fortalecer a las cooperativas y estructurar la cadena de valor. En lo profesional, se trataba de un desafío mayúsculo: ¿cómo mantener la misión, estabilizar la organización y seguir acompañando a decenas de miles de mujeres en un contexto tan precario?

Mi mandato tomó entonces un giro decisivo. Comprendí que lo esencial era reforzar la autonomía estratégica de la federación. Junto con el equipo, iniciamos un trabajo complejo: la elaboración de un plan de negocios a cinco años, una herramienta destinada a orientar las decisiones, estructurar las acciones y, sobre todo, apoyar la movilización de nuevos financiamientos.

Este trabajo exigió una inmersión profunda. Fue necesario comprender las realidades diversas de las productoras según las regiones:

• las diferencias en los métodos de transformación del karité;

• las variaciones en los mecanismos de comercialización;

• los desafíos logísticos vinculados a las distancias y al transporte;

• el impacto de la carga doméstica en su disponibilidad;

• las distintas formas de organización colectiva;

• los obstáculos para la certificación orgánica;

• las variaciones climáticas que influyen en las cosechas.

Para lograrlo, acompañé a la presidenta en varias misiones de campo. Algunas cooperativas incluso me ofrecieron demostraciones completas del proceso de transformación del karité para que pudiera comprender cada etapa e identificar posibles ajustes. Las productoras me mostraron cómo evalúan la cocción “por el sonido”, cómo organizan el trabajo colectivo y cómo gestionan los períodos de cosecha y transformación a pesar de sus responsabilidades familiares.

Estos momentos fueron invaluables. Revelaron una enorme experiencia local, a menudo invisible en los documentos oficiales, pero absolutamente esencial para construir un plan estratégico realista y sostenible. Aprendí más de ellas en estos intercambios informales que en cualquier informe.

• Uno de los mayores desafíos profesionales fue asegurar la representatividad. ¿Cómo elaborar una estrategia nacional cuando las realidades son tan diversas? Por ello, multipliqué las validaciones: con el equipo interno, con las miembros del consejo de administración y directamente con las productoras. Reformulé, volví a verificar, ajusté. Quería que cada recomendación reflejara fielmente su visión. El plan de negocios debía pertenecerles; tenía que ser una extensión de sus ambiciones, no una proyección externa.

Con el paso de los meses, observé una transformación profunda. Las administradoras ganaron confianza: tomaron más la palabra, se animaron a formular preguntas, debatieron entre ellas y solicitaron aclaraciones. Durante un congreso, un momento me marcó profundamente: la Sra. Djafou y Awaou, joven productora y administradora, intervinieron ante representantes institucionales para señalar que, en las discusiones sobre la cadena de valor del karité, muchas veces faltan… las propias mujeres. Su mensaje fue claro: “Si hablamos de karité, debemos hablar con quienes lo producen.” Recordaron que, en una conferencia de tres días, ellas eran las únicas productoras invitadas a la tribuna. Sus voces resonaron. Su liderazgo se afirmaba.

Ese momento resume el impacto del mandato: no solo se estaba construyendo un plan de negocios, sino que se consolidaba un espacio de expresión y gobernanza femenina.

Para la federación, el impacto ha sido múltiple:

  un plan de negocios de 60 páginas co-construido, realista y adaptado a las realidades locales;

una mayor capacidad para defender sus prioridades ante financiadores y aliados;

el fortalecimiento del liderazgo femenino en los espacios de toma de decisiones;

una dinámica más inclusiva dentro del consejo de administración.

En lo personal, este mandato representó una transformación tanto profesional como humana. Aprendí a trabajar en la incertidumbre, a moverme dentro de un sistema organizacional debilitado por decisiones externas, y a interactuar en contextos culturales ricos y, a veces, desafiantes. Pero, sobre todo, aprendí a ir más despacio: a comprender que la confianza se construye con tiempo, con gestos sencillos y con presencias constantes. Aprendí a reconocer que la experiencia de las productoras es la piedra angular de cualquier estrategia verdaderamente significativa.

Esta experiencia me recordó una verdad fundamental: el cambio sostenible no se construye para las mujeres, sino con ellas. En el norte de Benín, fueron las productoras quienes trazaron el camino. Juntas, transformamos un período de incertidumbre en un impulso estratégico, y tuve el privilegio de aprender a su lado, al ritmo de sus historias, sus decisiones y su liderazgo.